Page 329 - thaipaat_Stou_2563

งานประชุมวิชาการรัฐประศาสนศาสตร์ระดับชาติ ครั้งที่ ๑๐/๒๕๖๓

การเพิ่มผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (ES = .26, [95%CI = .15, .36]) แต่ขนาดความสัมพันธ์นี้ขนาดเล็ก
เมื่อใช้เกณฑ์การแปลผลของ Cohen (1988) ผลการวิเคราะห์พหุระดับแบบ 3 ระดับ รายงานว่า ในระดับ

บุคคล ประสิทธิผลของการใช้ระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานในหน่วยงานภาครัฐและภาคเอกชนไม่มี
ความแตกต่างกันอย่างมีนัยส าคัญทางสถิติ (γ = -.05, n.s.) ในระดับองค์การ การบูรณาการระบบการจ่าย
ค่าตอบแทนตามผลงานกับแนวปฏิบัติด้าน HR ที่ดีด้านอื่น ๆ ภายใต้ระบบ strategic HRM มีความสัมพันธ์เชิง

บวกอย่างมีนัยส าคัญทางสถิติต่อการเพิ่มผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (γ = .32, p < .10) ในระดับประเทศ
ิ่
การใช้ระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานจะส่งผลทางลบต่อการเพมผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (γ = -
ี
1.61, p < .05) หรือกล่าวอกนัยหนึ่ง คือ หากใช้ระบบดังกล่าวในประเทศที่ประชาชนในชาติมีค่านิยมมุ่ง
ผลสัมฤทธิ์ในการปฏิบัติงาน (national performance-oriented value) ในระดับที่สูง ระบบการจ่าย
ค่าตอบแทนตามผลงานจะใช้ไม่ได้ผล ด้วยเพราะประชาชนในประเทศเหล่านี้จะมีแรงจูงใจส่วนบุคคล
(personal drive) อยู่ในระดับที่สูง และมีความพร้อมที่จะส่งมอบผลการปฏิบัติงานที่ดี และให้ความส าคัญกับ
การส่งมอบผลการปฏิบัติงานคุณภาพสูงอยู่แล้ว (Javidan, 2004)

ข้อเสนอแนะในกำรประยุกต์ใช้ระบบกำรจ่ำยค่ำตอบแทนตำมผลงำนในกำรบริหำรงำนบุคคลในภำครัฐไทย
1. ลักษณะพื้นฐำนของอำชีพกับผลส ำเร็จของระบบกำรจ่ำยค่ำตอบแทนตำมผลงำน
ผลการศึกษาในต่างประเทศ เช่น Mengue, Bulent, and Barker (2003) พบว่า การใช้วิธีการจูงใจ

พนักงานในรูปตัวเงินหรือค่าตอบแทน (incentive pay plans) จะมีประสิทธิผลอย่างมากกับพนักงานในบาง
สาขาอาชีพ อาทิ นักการขาย (salepeople) ซึ่งเป็นกลุ่มอาชีพที่สามารถวัดผลส าเร็จของงานได้โดยตรง ดังเช่น
การวัดผลการปฏิบัติงานในรูปแบบของการสร้างยอดขาย (sale volume) หรือการสร้างผลก าไร
(profitability) รวมถึงผลส าเร็จของงานที่ไม่ใช่ตัวเงิน เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า (customer satisfaction)
เป็นต้น

แต่เมื่อหันย้อนกลับมาดูลักษณะงานของหน่วยงานราชการ แม้ว่าการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานจะ
ไม่ใช่นโยบายใหม่ อย่างในตัวอย่างเช่น ในสหรัฐอเมริกา ระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานได้ถูกน ามาใช้
กับกลุ่มนักบริหารระดับสูง (Senior Executive Service [SES]) มาตั้งแต่การประกาศใช้ The Civil Service

ิ
Reform Act ในปี ค.ศ. 1978 (Ingraham, 1993) แต่อทธิพลของแนวคิดการจัดการภาครัฐตามแนวใหม่
(New Public Management) ในช่วงทศวรรษ 1990s ที่เสนอให้มีการปรับปรุงกระบวนทัศน์ โครงสร้าง และ
แนวปฏิบัติต่าง ๆ ของระบบราชการ และบังคับ (coerced) ให้หน่วยงานของรัฐท าตัวเสมือน (หรือคัดลอก)
(mimetic isomorphism) วิธีคิดและแนวปฏิบัติที่ดีอย่างภาคเอกชน ก็ได้เป็นตัวเร่งให้หน่วยงานของรัฐทั้งใน

ี
สหรัฐอเมริกาและอกหลายประเทศทั่วโลก (รวมทั้งประเทศไทย) น าเอาระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน
เข้ามาใช้ในการบริหารงานบุคคลภาครัฐ (Dunleavy & Hood, 1994; Perry, Engbers, & Jun, 2009) แต่
กระนั้น ยังมีหนึ่งความท้าทายที่ภาครัฐในหลาย ๆ ประเทศต้องเผชิญ นั่นคือ ความขัดแย้งทางด้านค่านิยม
ทางการบริหาร (administrative values) ระหว่างค่านิยมดั้งเดิมของหน่วยงานภาครัฐ ได้แก่ การธ ารงไว้ซึ่ง

ความเท่าเทียมกันทางสังคม (equity) และชุดค่านิยมใหม่ที่มาพร้อมกับแนวคิด New Public Management
คือการมุ่งเน้นประสิทธิภาพและประสิทธิผล (efficiency and effectiveness) ของการปฏิบัติราชการ
(Fernandez-Gutierrez & Van de Walle, 2018; Hood, 1991; Rosenbloom, 1983) ค าถามต่อไป ก็
คือ แล้วเราจะวัดความส าเร็จของงานบริการสาธารณะ รวมถึงการค านวณค่าตอบแทนตามผลงานดังกล่าวได้

อย่างไร ดังตัวอย่างเช่น การจัดท าโครงการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับบริการสาธารณะ เช่น โรงเรียน โรงพยาบาล
่
หรือการป้องกนประเทศ แม้ว่าจะไม่คุ้มคาต่อการลงทุนแต่ก็เป็นหน้าที่ของรัฐที่พงต้องกระท าเพอธ ารงรักษาไว้
ั
ึ
ื่
ซึ่งความเป็นธรรมและเท่าเทียมทางสังคม รวมถึงเพอความมั่นคงของประเทศ แต่กระนั้น ผู้วิจัยเห็นว่า ใน
ื่
327